李明遠只有二十六歲。通常情況，這個年齡的年輕人，在一家全球頂尖的互聯網公司，充其量只不過是一個默默無聞的工程師或者市場調研員的角色。但是，李明遠遞給我的名片上寫著：百度電子商務事業部總經理。五年前，他以實習生身份加入百度時，大學尚未畢業。
隨後的日子，幾乎所有的人都在詫異這個年輕人火箭般的上升速度。2004年，他作為百度貼吧首任產品經理參與打造了全球最大最熱門的中文網上社區，李明 遠來百度之時，貼吧連百度整個流量的1%都不到，現在則占到百度整個流量的11%。隨後他主導完成了百度知道、百度百科等百度社區類產品的設計。2007 年，百度開始醞釀進軍電子商務，李明遠被委以重任，負責打造『有啊』電子商務平台。
2008年10月，百度推出了『有啊』，宣布正式進 軍電子商務領域，接下來的日子，李明遠並沒有大張旗鼓地兜售他的電子商務夢想，而是帶領著他的團隊淡出了公眾視線，這個性格外向的年輕人拒絕了任何採訪。 一年後，李明遠終於開始描繪出一個新的電子商務帝國版圖，他一口氣推出了 『方舟計劃』、『鳳鳴計劃』、『布雷頓森林』計劃，百度的電子商務邏輯驟然變得清晰，這個搜索巨人向人們展示電子商務的『另一種可能』。
『外行』往往成為了顛覆者
事實証明，顛覆性的創新有時常常來自於那些外來的入侵者，因為他們並不用行業常規的思維方式思考。如果按照正常的命運軌跡，李明遠的名字應該出現某電視 台的編導欄里。畢業於中國傳媒大學的他在2004年以實習生的身份加入百度，在此之前，他只是北京大學一塌糊塗BBS的站務。
2004 年，百度原產品副總裁俞軍在一個社區論壇上第一次見到李明遠。俞的第一句話是：『你好，我是俞軍，我是百度的。』第二句是：『你知不知道貼吧？』李明遠點 了點頭，俞問：『有沒有興趣來做貼吧？』俞軍之所以看中李，原因在於，李並不像其他人那樣把自己當作社區的管理者，強調怎麼規範社區，而是把自己當作社區 的服務者，重點放在如何營造社區氛圍。據此，俞軍判斷，李明遠懂社區。
和一般的工程師思維不同，從進入百度第一天開始，李明遠作為『外行』的思維方式開始顯現。『社區讓每個用戶產生歸屬感，會增加粘性然後產生商業價值。』李明遠告訴我。事實上，這種作法從他做百度貼吧開始，一直延續到打造『有啊』商務平台。
『Wehaveeverythinghere』，這是『有啊』的英文標語，強調以豐富多樣的商品，聚合網路交易的人氣，最終形成一個互聯網零售商圈。李 明遠告訴我，百度的打法是用做社區的方式做電子商務，而不是單純的商品交易平台，只有這樣才能提高用戶的粘度，從而產生商業價值。
打破定勢
2007年，百度開始醞釀進軍電子商務領域。在百度CEO李彥宏看來，百度進軍電子商務有著先天的優勢：龐大的搜索流量和互動社區。
『我們考慮了半年的時間。』李明遠告訴我，當時在eBay準備轉手易趣的時候，百度就在評估是否要收購，但是最後權衡利弊，百度決定自己進入C2C領 域。首先，從流量上看，此前在沒有任何引導的情況下，市場上主要C2C交易平台超過40%的流量是從百度獲得的。百度首先將充分利用這一特點，獲得發展電 子商務的流量優勢。
此外，依靠百度貼吧、知道及空間等社區產品，百度已經發展出數以億計的社區用戶，是中國最大的社區，而根據百度內部統計，和商品交易相關的資訊已經成為百度社區中最重要的資訊種類之一。
根據百度2009年第二季度財報，目前百度服務的企業客戶有20.3萬家，此外，作為全球第一大中文搜索引擎，百度每天要回應10億次以上的搜索需求。 這10億次當中，有多少是潛在的網路購物需求？除了網頁搜索之外，還有知道、貼吧、百科這些社區性質的互動產品。如今，這一天然優勢，被一個叫做『鳳鳴』 計劃的技術小組挖掘出來，並且成為在百度有啊網上購物的決策參考。
『C2C網站上，網友留言、評論以及以往的購買紀錄，這些都可能直接決定了買家的下單。我們正在將網路購物有關的互動類資訊，都整合進『有啊』的平台。
在這種情況，百度如果不做電子商務就等於放棄了一個唾手可得的淘金場。李明遠表示，百度首先將不考慮盈利，採取免費模式。在運營成本方面，投入將主要在 兩方面，一是建立可供信賴的品牌，這方面百度已經有品牌基礎。第二是流量，百度已擁有巨大的流量，它是中國流量最大的網站。因此百度的投入不會很大。但百 度投給C2C的資源將不設限，首次建立獨立事業部就是為了更好地整合內部資源。經過內部戰略評估，百度認為，中國C2C仍停留在小B2C階段，即大量小商 家占據C2C平台進行銷售。而eBay強大是因為在美國它成為社區化的平台，拍賣占據了交易的90%，小商家銷售占據少部分，而中國這一數字則顛倒過來。
『最近，我們走出了重要的一步，推出了X2C戰略，試圖徹底顛覆傳統網購平台的思維定勢。』李明遠說，和一般的C2C業務模式不同，百度的作法是將平台的重心鎖定在前端消費者的體驗上，提供豐富的導購資訊、降低網民挑選商品的成本。 』
『一直以來，網路購物被細分為B2C(企業到個人)和C2C(個人到個人)兩種模式，，但無論是作為消費端的『C』，還是商戶端的『B』或者『C』，需 求都沒有得到很好的解決。因此我們界定的『X』部分，它可以是企業也可以是個人商戶，這並不重要，我們要打破企業與個人之間的界線。對熱賣但種類偏少的企 業商戶產品，以及覆蓋面廣但走量偏少的個人商戶產品，均能實現優勢互補與結合，各得其所。』李明遠說。
資料顯示，2009年，中國網路 購物市場規模將達到2388億元。『這麼一個龐大的市場，並沒有形成一個完整的商品庫標準，「方舟計劃」就是要建立這個標準，解決消費者了解商品詳情、理 智決策、分享購物心得等問題。其實，購物的很大樂趣在於能夠分享體會，就像把好的音響給朋友炫一樣。』他說，『而在網上開店做生意，賣家的評級和信用體系 是否需要更完備？這是百度的「布雷頓森林計劃」要解決的。標準化的網店陳列和產品庫就顯得尤為重要。從一張照片到一項功能參數的描述，如果能傻瓜化和標準 化的輸入，可以省去賣家諸多時間，同時又能很好地滿z炮R家搜索的需求。』
產品與作品
『在「有啊」推出前的三個月， 我們一直為吸引買家而頭疼。當時，我們有點想當然地認為，對於中國上百萬的網商而言，吸引這些賣家來一個新的平檯上並不難。最難的是吸引買家。因為只有這 樣才能促成交易，才能給賣家帶來現金流。』百度的一位內部員工說，『不過，一年之後，我們的思路變了，我發現在百度賣家更重要。讓賣家有理由在這個平檯上 呆下去，花心思裝修自己的網店、推廣自己的網店、豐富自己的商品。這其實更重要。』
解決好『X』即賣家的問題之後，李明遠認為，對於 『2C』問題，這一向是百度的長項。在中國互聯網領域，百度可以說是最了解網民行為模式的公司，因為這一切都蘊含在搜索關鍵字中，此外，百度還擁有中文領 域貼吧、知道、百科、空間等最強大社區平台體系，這意味著百度貫穿了網民從 『注意』、『興趣』、『搜索』、『行動』、『分享』整個流程。
不過，資源優勢如何變成核心競爭力並不是一件簡單的事情。2004年，李明遠做貼吧的時候，依然喜歡扮演『編導』的角色，在貼吧上採取的措施也顯得有 『人文氣息』。他註冊一個叫『DU熊』的ID由管理員使用，負責與用戶溝通，解決他們遇到的問題，而非冷冰冰的『系統管理員』。此外，李還設計了一套吧主 管理體系，開展優秀吧主的評選，培養了一批鐵桿。2005年，這種思路結出了果實──『超級女聲』期間，貼吧人滿為患，迅速崛起。從李明遠接手到現在，貼 吧占百度整個流量的比例從不到1%變成14.5%，僅次於baidu.com。
『無論是技術與產品，都要賦予它們某種文化或者是情感， 只有這樣才能帶來更忠實的用戶。』李明遠說，正因為如此，他把每一個產品都當成了一個作品，不管是以前的貼吧、知道、百科，還是現在的百度『有啊』，這表 現在他對『用戶體驗』的一種近乎狂熱的追求。購物車、運費範本、虛擬物品信用剝離……百度『有啊』一口氣做了很多『作品』，而這些幾乎都與『用戶體驗』有 關。
不過，目前擺在李明遠面前的，是C2C巨頭都無比頭痛的盈利模式問題。這同樣也困擾著百度。李明遠表示，中國的C2C市場現實証明，小商家沒有忠誠度，淘寶依靠免費，使得eBay無法實現盈利，而騰訊拍拍的推出一樣造成了淘寶無法收費。
目前，C2C有兩種打法，一種是搭建一個互聯網零售的交易平台，發展買家、賣家到這個商圈來交易，並不擁有商品的所有權；另一種則是建立一個商業聯盟， 電子商務公司仍然扮演流量分發器的角色，即所有商家建立自己的獨立網站，或者大互聯網公司幫助廣大的中小企業建立獨立網站，作為組織者建立一個商業聯盟， 提供一個獨立的商品搜索頁面。當消費者在這個電子商務平台進行商品搜索的時候，會把搜索的結果導向到聯盟成員那裡，百度將之作為是競價排名的一個延伸。
但最終，百度還是選擇了做平台的模式。『我們用了將近一年的時間準備。』李明遠說，『目前我最關心的事情是用戶的轉化工作』。他認為，『經過調查我們發 現，此前曾經在其他平台開店的老用戶已經非常穩定，我們重要的工作是吸引更多新的電子商務用戶。百度是國內最大的搜索引擎，每天有很多的新用戶通過搜索進 入百度「有啊」，如何通過人性化的操作和產品設計吸引這些新用戶沉澱，是我們最關注的事情。』
